É comum líderes tomarem decisões que contribuem para a derrocada de empresas e negócios, e que poderiam ter sido diferentes. Desconhecimento dos números, desorganização, imaturidade, estrutura de capital inadequada, conflito de interesses, entre outras muitas questões, costumam povoar o cenário do declínio empresarial que, não-raro, desemboca no caixa, gerando perda de liquidez.
Há algum problema em errar? Não, de forma alguma. Desde que ensine e a liderança faça a "curva de aprendizagem". Em outras palavras: errar é humano, em todas as áreas da vida, inclusive nos negócios; mas, aprender e não repetir os mesmos erros ainda é exceção. Por quê?
As razões são inúmeras. Uma das mais determinantes é a cultura empresarial brasileira, em que predominam valores como hierarquia, personalismo e negação da autorresponsabilidade, o que leva à perda de oportunidade de crescer.
Explica-se o ponto: no imaginário do empresário nacional que enfrenta a crise (e, mais ainda, daquele que não sai dela) as causas que vitimam empresas estão todas (ou as mais importantes) da porta para fora.
Carga tributária alta; planos econômicos; taxa de juros elevada; sistema bancário concentrado; pandemia; entre outras situações, costumam figurar como explicações recorrentes. É muito raro encontrar quem tem maturidade para assumir a sua contribuição para os problemas.
Empresários autoritários “não precisam” melhorar
Enquanto uma visão clara (sem viés) não se instala, não há como aprender e, portanto, evolucionar. O problema é que empresários autoritários, senhores das melhores decisões, não precisam melhorar. Eles são irretocáveis e irrepreensíveis. Quando erram, são derrotados e estigmatizados.
Por isso, fogem da decretação de falência, como se fosse a sua própria morte. E, por isso, investem tempo e dinheiro em perpetuar recuperações judiciais que não darão certo. O efeito sistêmico é nefasto.
Errar, no cálculo ou não execução, faz parte da atividade econômica. É risco assumido pelo mercado. O que se sustenta é que aceitar e saber começar de novo, rapidamente, e fazer diferente, é muito mais saudável do que insistir em negócios ruins, que já não entregam resultados.
É uma mudança cultural que precisa acontecer: sair de uma posição defensiva, de negação das falhas, para uma de evolução.
Para incentivar esse movimento, a Lei 11.101/2005 recebeu um elemento importante: o fresh start. Através da inclusão do inciso V, no art. 158, a reforma da Lei de Recuperação e Falência trouxe o mecanismo, que reabilita a retomada da atividade, contados três anos da decretação da falência.
A hora certa para recomeçar
Muito embora a decretação da falência não abranja os sócios da pessoa jurídica, nas sociedades limitadas (ou seja, na prática, o fresh start causará impacto naqueles casos, excepcionalíssimos, em que a atividade é desempenhada por empresário individual ou por sociedade que contemple sócio de responsabilidade ilimitada), há uma importante virada de chave.
A grande relevância é cultural: promover a visibilidade de uma ferramenta madura e amplamente adotada em sistemas econômicos mais avançados, como o norte-americano (de onde saiu a inspiração). Aliás, já está gerando a imperiosa discussão em torno da riqueza que há no aprendizado por infortúnios anteriores e do restabelecimento célere da atuação econômica em bases mais eficientes, debelando preconceitos.
Com isso, uma das expectativas é construir um sistema no qual a segunda chance venha acompanhada de decisões melhores, e negócios viáveis. Um movimento importante, que poderá representar verdadeiro avanço para a economia brasileira.
(*) Juliana Biolchi é advogada na Biolchi Empresarial .
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