Estantes de livrarias, sites de empreendedorismo, prêmios. São inúmeras as fontes de informação sobre negócios de sucesso, diversas delas incensando além da conta os empresários e suas histórias. Claro, há muito o que aprender com trajetórias que “deram certo”. Mas o mesmo pode ser dito de projetos que foram para o buraco.
Vale a pena montar um e-commerce?
O Terra selecionou alguns casos rumorosos, comentados abaixo pelo consultor de marketing do Sebrae-SP Marcelo Sinelli. Que lições os micro e pequenos empresários podem tirar de cinco grandes falências da história? Confira das dicas a seguir.
Pan Am: Uma das mais importantes companhias aéreas do mundo sentiu o peso da crise do petróleo de 1973, que elevou os preços dos combustíveis e diminuiu a demanda por viagens. O golpe de misericórdia veio nos anos 1980, quando a empresa comprou a National Airlines para ter acesso a rotas internacionais. No entanto, o governo dos EUA desregulamentou o mercado, e a Pan Am acabou pagando uma fortuna por algo que passou a ser de graça logo depois.
Para Sinelli, este é claramente um exemplo de desconhecimento do ambiente legal. “É preciso verificar qual o nível de regulação do seu mercado e estar atento a eventuais mudanças. Se for um setor novo, ainda não regulamentado, é apenas uma questão de tempo para que isso aconteça.”
Nesse sentido, é fundamental manter-se atualizado sobre o setor em que atua. “Se até a Pan Am cometeu equívocos, você também vai cometer. O que não pode é deixar que isso aconteça por falta de informação.”
Monkey: Fundada em 1998, a Monkey foi uma das primeiras redes de lan house do Brasil, chegando a ter mais de 60 unidades. Entre os motivos apontados para a falência estão o esgotamento do formato, a informalidade do segmento e a falta de segurança tanto na legislação quanto nas lojas.
Sinelli recorda que a Monkey foi a única o setor que se profissionalizou de verdade, e era citada como modelo no noticiário. No entanto, a sociedade brasileira mudou muito desde que o negócio foi criado, e faltou à empresa se adaptar a isso. “O poder aquisitivo da população aumentou bastante nesse meio tempo, e a banda larga se tornou mais acessível. Você deve estar atento ao perfil do seu público-alvo e se antecipar às mudanças.”
Foi o que fez a Netflix, lembra Sinelli: começou alugando DVDs via correio e logo se tornou um negócio bilionário. “De repente, o dono deu entrevista para a imprensa e anunciou que iria passar a fazer streaming. Questionado sobre a mudança, disse que estava fazendo isso antes que algum garoto de 20 anos fizesse. Às vezes é preciso matar seu próprio negócio para sobreviver.”
Kolumbus: A rede varejista de móveis populares chegou a ter 50 unidades, mas fechou em 2007 com uma dívida de cerca de R$ 30 milhões. Os motivos apontados para a falência foram a forte concorrência com marcas como Casas Bahia e Marabraz.
De acordo com Sinelli, a primeira pergunta que se deve fazer neste caso é como a rede chegou a uma dívida tão alta. “Será que eles tinham capital para financiar as vendas? Muitas vezes uma empresa pode ter uma inadimplência elevada por não fazer sua análise de crédito de maneira apurada”, aponta.
O consultor também acredita que a rede deveria ter trabalhado para se posicionar em um nicho diferente em relação à concorrência, ou investir pesado em eficiência para ganhar no preço. “Quando se tenta buscar o menor preço, é preciso ter uma estrutura para bancar isso. É o caso do Wal Mart, que tem uma logística muito forte para oferecer produtos mais baratos.”
Texaco: A petroleira entrou com pedido de falência em 1987 após perder uma batalha judicial para a Pennzoil em torno da compra de uma terceira companhia, a Getty Oil. Esta tinha um acordo ainda não assinado com a Pennzoil, mas acabou fechando outro com a Texaco, que foi processada por falta de ética e condenada a pagar US$ 10 bilhões. Sem dinheiro para arcar com a multa, entrou em concordata.
“Faltou clareza, fazer uma carta compromisso. É preciso sempre se perguntar com quem você está lidando. E se as coisas não estiverem muito claras, é melhor não fechar o negócio. Será que tenho interesse em me associar com alguém que não é claro?”, questiona o consultor do Sebrae-SP.
Enron: A distribuidora de energia virou 2000 com mais de US$ 100 bilhões em receita. No ano seguinte, ruiu. De acordo com declarações dos promotores que se debruçaram sobre o caso, a Enron usou truques contábeis, declarações enganosas e omissões para inflar os lucros.
Sinelli lembra que a companhia era a menina dos olhos do mundo corporativo nos 1980 e 1990. Porém, o tempo mostrou que era apenas um castelo de areia. Para ele, a grande lição do caso pode ser resumida por um trecho de uma música do Jorge Ben Jor: “se malandro soubesse como é bom ser honesto, ele seria honesto só de malandragem.”
“Quando você baseia seu negócio em ações heterodoxas, uma hora as coisas aparecem – vide o caso Fifa. Seu diferencial deve estar em coisas sustentáveis, como um bom atendimento ao cliente ou qualidade nos produtos.”
