Toda empresa que começa pequena é familiar em seu início, seja porque o envolvimento com o negócio é tão intenso que vaza para o lado pessoal do fundador, seja pelo sonho deste de que seus filhos um dia o sucedam no empreendimento. Em dado momento, no entanto, é preciso profissionalizar a gestão. “No processo, tem-se de entender a cultura da empresa e os valores da família que a fundou”, afirma Domingos Ricca, sócio fundador da Ricca & Associados, consultoria especializada em empresas familiares.
Neste sentido, a profissionalização não significa simplesmente trazer alguém de fora com um perfil técnico muito bom para dentro da empresa. “A pessoa precisa ter o perfil do negócio familiar”, ressalta Dennis Giacometti, presidente da Zhuo Consultoria. Ele lembra o caso do Itaú, gigante brasileiro da área bancária: “Apesar de ser profissionalizado, é familiar, e o banco mantém os valores familiares”.
Ao contrário do que muitos pensam, Ricca lembra que “profissionalização não significa que a empresa familiar antes era amadora”. Da mesma forma, Giacometti ressalta que “negócios profissionais e familiares não estão em campos opostos, mas são complementares”. O caminho para a profissionalização, no entanto, pode ser muito árduo.
Na sucessão, a cultura também tem de ser levada em consideração. “É preciso fazer as próximas gerações entenderem os valores familiares do negócio, ainda mais porque muitos funcionários e muitos clientes estão há muito tempo na empresa, e os novos membros da família tem de ganhar o respeito das pessoas”, lembra Ricca.
Giacometti, no entanto, faz a ressalva de que, na sucessão, “alguns pais só atrapalham, querem algo para os filhos que estes não desejam, ou colocam seus sucessores ainda muito jovens em um cargo de direção para o qual não têm nem a experiência nem o respeito interno para atuarem”. O consultor cita, por exemplo, um caso no qual atuou em que o pai desejava que o filho – que queria ser veterinário – o sucedesse no negócio.
Além disso, não são nada incomuns as brigas intergeracionais pelas posições de destaque na empresa. “Nestes casos, tem de se criar uma metodologia de ‘seleção natural’ para escolher os familiares mais aptos para cada cargo; há até casos extremos em que se determina que não vai entrar mais filho de ninguém na parte operacional, apenas no conselho da empresa”, diz Giacometti. Já Ricca lembra que “existem programas de capacitação de sucessores, que avaliam as habilidades de cada um que quer trabalhar na empresa”.
O aspecto emocional típico do ambiente familiar é um dos grandes problemas na profissionalização. Até por isso, ter uma consultoria no processo acaba sendo de vital importância. “Ela vem para mediar o processo, buscar acordo entre os vários familiares, desenhar um código de conduta que ‘burocratize’ os valores que estão na cabeça do fundador e que sirva de baliza para o futuro”, afirma Ricca, que arremata: “A consultoria trabalha com a razão; a família, com a emoção”.
Se a profissionalização é fundamental para perpetuar o negócio, como diz Ricca, não existe um momento exato para implementá-la. Giacometti, por exemplo, afirma que é o crescimento que vai determinar quando o processo deve começar, mas não coloca o faturamento como o sinal: “Ele é enganoso, o melhor é ter o número de funcionários como parâmetro: passou de 30, 40, tem de começar a pensar em colocar profissionais, nem que seja um para começar”.
Ricca, por sua vez, recomenda “determinar tudo enquanto o fundador estiver vivo. Quanto antes armar a profissionalização, maior a garantia de que o negócio não vai acabar e nem a família vai se matar”. Giacometti, no entanto, diz que, “pela minha experiência e por conversas com outras pessoas, só cerca de 15% fazem uma profissionalização preventiva, antes de começarem a ocorrer problemas na empresa e no negócio”.
No fim, o objetivo da profissionalização é evitar o famoso ditado lembrado por Ricca: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”.
