Recentemente, Jeff Bezos, fundador e CEO da poderosa Amazon, afirmou em carta aos acionistas: "O futuro da Universidade Amazon é sólido ao passo que continuamos a ser a primeira universidade verdadeiramente global". O texto destaca as conquistas dos milhares de alunos formados ao longo dos últimos 15 anos e a relevância que suas certificações vêm conquistando junto aos empregadores.
De forma semelhante, vemos outros gigantes desenvolvendo iniciativas voltadas para a educação superior. A Apple já emprega mais de 600 funcionários em sua divisão de educação superior. A Google já possui um ambiente para sala de aula que, quando adicionado ao seu extenso ecossistema de aplicativos e à sua consagrada ferramenta de busca, torna sua plataforma, de longe, a mais fabulosa do mercado.
O risco nesse movimento é que empresas que originalmente eram "providers", ou seja, forneciam soluções para a educação superior, decidam se tornar "players", ou seja, decidam disputar o mesmo mercado de seus clientes. É um movimento que navega nas enormes transformações por que vem passando o mercado de trabalho. Um estudo da plataforma Linkedin mostrou que os títulos de cargos mais usados no ambiente, tais como "Desenvolvedor iOS", "Analista de Mídia Digital", "Arquiteto de Big Data" e "Especialista de Marketing Digital", sequer existiam há 5 anos.
Mas é um movimento silencioso, ao menos por parte das universidades tradicionais. A grande maioria delas não se deu conta ainda dessa movimentação, ou não acredita que haja algum risco nisso. Mesmo com toda revolução que a tecnologia trouxe nas últimas décadas, as universidades seguem intactas, como tem sido há séculos: professores dão aula, alunos copiam, há provas, salas de aulas, bibliotecas e laboratórios. Elas ficam discutindo coisas como acreditação, enquanto iniciativas como EdX, Udemy, NovoEd, Coursera, Udacity e outras já possuem mais de 20 milhões de alunos (alguém os conhece?). Elas ficando discutindo o doutorado de seus professores, enquanto Jeff Bezos afirma: "Estamos investindo substancial quantidade de dinheiro em inteligência artificial que poderá reduzir a necessidade de avaliadores humanos".
Clayton Christensen, professor de Harvard, chama isso de "inovação disruptiva". É aquela em que o negócio começa sem fazer muito barulho, em um mercado secundário ou mesmo inexistente, mas depois ganha volume e acaba entrando no mercado principal. Quando os grandes players desse mercado se dão conta, já é tarde demais.
É o caso, por exemplo, da Gol, que começou com uma proposta de baixo custo, mas conquistou espaço e passou a disputar o mesmo mercado das grandes empresas de aviação. "Netflix é outro exemplo, surgiu como uma plataforma alternativa, de baixo custo, mas hoje já tem, no Brasil, 4 milhões de assinantes e receita de R$ 1,1 bilhão, o que superou em muito os faturamentos com publicidade das redes de TV aberta, exceto a Globo. Mais um exemplo é o Whatsapp. Quando começou, ninguém dava bola, era coisa da molecada. Mas quando lançou o voice e passou a disputar com as empresas de telefonia, já era tarde demais, tinha uma gigantesca base de usuários, não dava mais para controlar.
Então é assim, Apple, Amazon, Google e outras lançam suas iniciativas educacionais e ninguém liga. Dizem que não estão dentro de sua casa, estão no máximo em seu quintal. Mas, daqui a pouco, quando menos estiverem esperando, estarão jantando em sua sala e dormindo em sua cama.
De nossa parte, não vamos esperar e pagar para ver.
* Maurício Garcia é doutor pela Universidade de São Paulo, diretor da Abraes - Associação Brasileira para o Desenvolvimento da Educação Superior e Vice-Presidente de Planejamento e Ensino da DeVry Brasil.
