Gestão horizontal nas empresas atrai jovens da Geração Z

Funções mais criativas e com propósito, flexibilidade e diversidade. Esses são alguns aspectos que fazem parte do conjunto de prioridades dos profissionais da geração Z. Em um movimento de repensar os modelos de trabalho e almejar mudanças culturais nas empresas, esses jovens são atraídos por uma dinâmica pautada na gestão horizontal, em que existem compartilhamento de responsabilidades e maior liberdade para tomar decisões.

Nesse contexto, percebe-se que, para além de aumento de salários e ascensão de cargo, as pessoas nascidas entre 1997 e 2010 estão mais interessadas em integrar uma equipe que não atue no modelo de hierarquia vertical. Assim, a nova geração não tem simpatia com o formato pirâmide em uma empresa, com “chefia” no topo e colaboradores abaixo, além de papéis bem delimitados.

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Gorick Ng, consultor de carreira de Harvard, acadêmico de Berkeley e autor do best-seller do Wall Street Journal “The Unspoken Rules” (“As regras não ditas”, em tradução livre), entrevistou centenas de jovens ao redor do mundo para saber qual a prioridade deles em relação à carreira. De acordo com as pesquisas divulgadas pela Forbes, menos de 2% desse público tem a ambição de subir na pirâmide corporativa.

Os jovens preferem o modelo de hierarquia horizontal, em que os funcionários contam com mais autonomia e se sentem parte importante de todos os processos da organização. Assim, empresas interessadas em atrair a geração Z podem apresentar sua estrutura horizontal a partir de um organograma online, ferramenta que pode ser útil, inclusive, para ajudar gestores e membros do time a visualizar as diferenças entre os dois modelos de gestão.

Carreiras trilhadas pela geração Z

Em entrevista à imprensa, Gorick avalia que esses indivíduos, atravessados pela pandemia no início da carreira, podem se sentir sobrecarregados por traumas e incertezas. Além disso, existe uma espécie de inquietação em questionar por que as circunstâncias são como são. Pessimismo e ativismo são as respostas mais comuns diante dessas incertezas, segundo o especialista.

É importante ressaltar que essas observações não significam que a geração Z simplesmente rejeita a liderança. Segundo relatório da plataforma Glassdoor, esses jovens almejam funções menos técnicas e mais criativas, com propósito social.

Diferentemente da geração X (de 1965 a 1980) e dos baby boomers (entre 1945 e 1964) — que se sentem mais realizados com posições de liderança, como os cargos de presidente e CEO —, os nascidos a partir de 1997 desejam transformar a cultura da empresa na qual estão inseridos. Assim, conforme o estudo da Glassdoor, a geração Z quer ser referência e fazer projetos significativos no âmbito do trabalho.

Nesse sentido, os empregos mais bem avaliados são de recrutador corporativo, gerente de marketing e gerente de mídia social. Em relação à forma como encontram equilíbrio, esses indivíduos preferem trabalhar para empregadores socialmente conscientes, mas que sejam bem estabelecidos, como Microsoft, Google e Morgan Stanley.

Empresas devem repensar modelos de trabalho

Segundo apontamentos de Janine Goulart, vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Estado de São Paulo (ABRH/SP), a geração Z está fazendo com que líderes saiam da zona de conforto e reflitam sobre os modelos atuais de trabalho.

A conclusão é baseada nas novas demandas que esses profissionais trazem ao mercado, como o desejo de flexibilidade, o “quiet quitting” — movimento que defende não assumir tarefas além das atribuições do cargo — e o “acting your wage”, ou seja, trabalhar com esforço proporcional ao salário recebido.

Para Goulart, o foco no ambiente multigeracional deve ser prioridade para os líderes atualmente, além da atenção à geração Z, que logo será dominante no mercado.

Depois de entrevistar mais de 500 pessoas de vários cargos, indústrias e lugares, Gorick reuniu dicas de como os líderes podem fazer para atrair e reter talentos da geração Z. Elas incluem compreender como os funcionários dessa geração definem o sucesso e saber ouvir, de fato, as necessidades dos colaboradores — especialmente os mais jovens — por meio do diálogo.

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