GM foi líder de vendas na China por anos; veja por que ela caiu agora para a 16ª posição

XANGAI - A General Motors foi pioneira na China, onde, durante um quarto de século, a empresa obteve enormes lucros e competiu com a Volkswagen da Alemanha como a maior vendedora de carros.

Esses dias acabaram.

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As vendas da GM na China entraram em uma espiral de morte, caindo 42,5% nos primeiros 11 meses deste ano. A empresa agora ocupa a 16ª posição em termos de vendas. O colapso vertiginoso de seus negócios na China forçou a GM a assumir um encargo de cerca de US$ 5 bilhões contra os lucros neste mês.

Foi uma queda drástica para a empresa, que começou a operar na China em 1996 com um investimento inicial de US$ 350 milhões e passou a construir uma rede de fábricas, produzindo veículos e enviando bilhões em lucros para sua matriz em Detroit.

Os primeiros executivos da GM na China eram altamente sensíveis às características exclusivas do mercado. Eles construíram minivans volumosas com muitos cromados brilhantes para atrair os líderes das empresas estatais que eram grandes clientes. Eles venderam Buicks, uma marca desbotada nos Estados Unidos que ainda tinha prestígio na China. Para os agricultores rurais, a GM oferecia vans e caminhonetes com assentos frágeis e sem ar-condicionado que custavam apenas US$ 5 mil.

De muitas maneiras, a história da GM na China acompanha a experiência de todas as montadoras estrangeiras no que hoje é o maior mercado de automóveis do mundo.

A China permitiu a entrada de montadoras estrangeiras, como a GM, no país apenas como parte de uma política de longo prazo, declarada publicamente, para obter tecnologia e construir seu próprio setor globalmente competitivo. Os líderes do governo também tinham a intenção, desde o início, de abandonar os carros que precisavam de gasolina, que a China importa em sua maior parte, e adotar carros elétricos alimentados por fontes de energia domésticas, como carvão, energia solar e eólica.

Os executivos da GM previram a força da China, especialmente em carros elétricos. "A China está bem posicionada para liderar esse setor", disse David Tulauskas, um dos primeiros diretores de política governamental da GM na China, em uma entrevista em 2009.

Mas, após anos de sucesso, a GM tem encontrado cada vez mais dificuldades para competir com rivais chineses ou se adaptar à ascensão dos carros elétricos.

As políticas governamentais que forçaram a GM a formar joint ventures com empresas chinesas fizeram com que a GM acabasse ensinando muito do que sabia sobre a fabricação de carros aos rivais locais que agora a superam.

Ao subir na hierarquia, Murtaugh, que não falava chinês, recebeu um papel crucial na equipe que negociou a joint venture da GM com a SAIC. Enquanto o restante da equipe voltou para os Estados Unidos, Murtaugh ficou em Xangai para administrar o novo negócio.

O mercado de automóveis da China era minúsculo — 400 mil carros foram vendidos em 1998. Hoje, esse número é de 27 milhões.

Uma das primeiras vitórias da joint venture foi a minivan de luxo Buick GL8 para frotas corporativas. Lançada em 1999, ela foi projetada para maximizar o espaço interno, mas era pequena o suficiente para não ser classificada como veículo comercial e marcada com um adesivo amarelo no para-choque. Um quarto de século depois, os estacionamentos de apartamentos de luxo em Pequim e Xangai ainda têm muitos dos GL8s mais recentes.

Os novos apelos do consumo chinês

Em seguida, veio o sedã Buick LaCrosse. No início dos anos 2000, os consumidores chineses desenvolveram um gosto crescente pela propriedade de carros. Os executivos da GM notaram que muitos desses compradores estavam contratando motoristas e viajando no banco de trás. Em colaboração com a SAIC, a GM projetou uma versão do LaCrosse com espaço extra para as pernas dos passageiros do banco traseiro.

Os executivos rivais observaram o sucesso da joint venture e ficaram furiosos. "Tive dificuldades com isso, porque não conseguia convencer as pessoas em Detroit, em Auburn Hills, a prestar atenção no banco traseiro", disse Bill Russo, o principal executivo da Chrysler na China, que tinha sua sede em Auburn Hills, Michigan.

Lançado em fevereiro de 2006, o LaCrosse especial fez fortuna para a GM na China. Um ano depois, como os motoristas chineses exigiam economia de combustível e novas tecnologias, a joint venture lançou uma versão híbrida gasolina-elétrica do LaCrosse.

Em 2002, Murtaugh conseguiu que a GM pagasse apenas US$ 31 milhões para comprar uma participação de 34% na Wuling, uma obscura fabricante chinesa localizada nas montanhas do sudoeste da China. A Wuling produzia vans espartanas e de baixo preço. Os principais executivos da GM em Detroit foram inicialmente céticos em relação aos investimentos em carros econômicos. Mais tarde, eles aumentaram a participação da empresa na Wuling para 44% depois que os veículos utilitários se mostraram populares na China rural.

Pouco antes de o primeiro LaCrosse ser vendido na China, e quando o potencial da Wuling estava apenas começando a ficar claro, Murtaugh ficou sem emprego. Seu império de rápido crescimento e altamente autônomo, a 11 quilômetros da sede da GM, estava faturando cerca de US$ 2 milhões por dia em 2005. Mas as operações da empresa na América do Norte estavam enfrentando dificuldades, perdendo cerca de US$ 10 milhões por dia.

Os líderes da GM em Michigan decidiram buscar maiores economias com a produção em larga escala, a fórmula centenária de sucesso da empresa. Eles integraram os projetos de carros, as compras e outras unidades da joint venture chinesa às respectivas divisões em Detroit.

A Casa Branca e o Congresso em campo

Em resposta às mudanças no mercado chinês, a GM decidiu, em 2011, importar o híbrido plug-in Chevrolet Volt, que havia sido desenvolvido com a ajuda do governo Obama. Mas o governo chinês disse à GM que o Volt não se qualificaria para os subsídios do governo — até US$ 19.300 por carro — a menos que a GM concordasse em transferir a tecnologia de carros elétricos para a SAIC Motor, por exemplo, como fabricar baterias potentes que pudessem ser recarregadas várias vezes.

A GM enfrentou pressão do Congresso para não compartilhar tecnologias desenvolvidas em parte com dinheiro federal. A empresa concordou em transferir a tecnologia de carros elétricos para a joint venture, mas não a tecnologia do Volt. Como resultado, o modelo não se qualificou para os subsídios chineses, o que o condenou a não ser competitivo.

Na semana passada, a GM encerrou seu programa de táxi sem motorista Cruise nos Estados Unidos. A iniciativa foi essencial para a competitividade de longo prazo da empresa na China, onde o governo está promovendo a direção autônoma mais rapidamente do que em qualquer outro lugar do mundo.

A GM disse que não estava desistindo da China.

Em abril, sua joint venture com a SAIC lançou uma versão híbrida plug-in da minivan GL8, que teve poucas mudanças desde a década de 1990. Ela ainda é a minivan mais vendida na China. Mas a SAIC lançou um concorrente quase idêntico, o Maxus G90.

A GM disse que suas vendas de carros elétricos e híbridos plug-in na China ultrapassaram as vendas de carros a gasolina no final do verão pela primeira vez. As vendas gerais aumentaram a cada mês desde julho. "Nossos resultados começaram a melhorar", disse a empresa.

Mas muitos na China consideram que não apenas a GM, mas todas as montadoras estrangeiras estão perigosamente atrasadas. Mais de quatro quintos dos carros elétricos e híbridos plug-in vendidos aqui são de marcas chinesas.

"Não se trata apenas da GM", disse Russo, o ex-executivo da Chrysler, agora consultor de carros elétricos em Xangai. "Todos os fabricantes de automóveis estrangeiros tinham uma atitude condescendente e arrogante em relação à capacidade das empresas chinesas de adotar a inovação."

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