Qual é o papel do líder quando a open innovation fracassa?

Devagar e sempre. A persistência leva ao êxito. Quem espera sempre alcança. Esses ditos ensinam que o compromisso com a consistência é a base da geração de valor. E a premissa é válida na inovação – especialmente quando projetos fracassam.  

Ninguém investe tempo e dinheiro em uma ideia que considera ruim, isso é óbvio. Mas um ponto que talvez ainda não esteja muito claro para quem empreende é que toda vez que algo novo for testado, o erro precisa estar contemplado como uma possibilidade de resultado.

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Errar é parte do jogo e todo projeto tem a possibilidade de não dar certo. No caso da open innovation, essa é, inclusive, uma de suas principais características. Por isso, cada vez que as lideranças de uma empresa - aqueles que financiam as ideias -, decidem entrar no processo, as primeiras habilidades que devem desenvolver é sangue frio e maturidade, pois são altamente necessárias em um modelo de negócio no qual a cada dez tentativas, apenas uma costuma dar certo.

No campo da inovação, todas as iniciativas que se sustentam em fundamentos econômicos pragmáticos - ou seja, baseadas apenas em perguntas do tipo: “quanto isso vai me custar?” - terão sua taxa de risco aumentada. É que boa parte dos projetos de open innovation que já deram errado demandavam um tempo maior de injeção de recursos antes de darem o retorno esperado - e isso não aconteceu porque a expectativa do resultado rápido era muito alta.

Orçamentos de projetos sem um critério claro, falta de testagem das hipóteses e cenários futuros irrealistas costumam deixar as expectativas sobre os resultados muito frágeis. Excesso de otimismo não sustenta nenhum negócio e ainda pode atrapalhar toda e qualquer inovação.

Ao contrário de tudo isso, é preciso que as lideranças que patrocinam a inovação incentivem os chamados “teste de estresse”, onde todos os fatores que podem dar errado em um novo projeto são listados às claras e, eventualmente, testados. Isso ajuda a colocar as expectativas em um lugar mais apropriado - nem tão lá em cima, nem tão lá embaixo - para que a ideia não acabe quando algo der errado.

O planejamento consistente deixa tudo mais realista. E somado ao tempo certo de maturação necessário a qualquer plano bem-estruturado é capaz de elevar as taxas de acerto de uma boa ideia. E isso quem pode dar é um líder consistente.   

(*) Rodrigo Guerra é detentor de duas habilidades distintas no universo dos negócios: combina o pragmatismo exigido pela área financeira à flexibilidade e agilidade requeridos pela área de inovação. Foi superintendente da Central Nacional Unimed durante o período mais crítico da pandemia da Covid-19. Mescla especializações em negócios  em instituições como Insper, New York Institute of Finance e FGV a cursos de ciências de dados e Inteligência Artificial pela Universidade de Chicago. Sócio e head de Saúde da Apex Partners e cofundador do Unbox Project, acredita que a inovação é uma responsabilidade social das lideranças.