Trabalhar no Google é mesmo uma festa? Veja o que diz o RH
Em termos. Organizar atividades, testar novos produtos e até ganhar bônus indicado por colegas fazem parte de uma cultura que também é metódica na avaliação de resultados e entregas
Se você quiser, pode criar um grupo de ioga dentro da empresa. Tirar um cochilo ou jogar pingue-pongue nos momentos livres para “se inspirar”. Ou ser o primeiro a testar um gadget para lá de inovador em primeira mão, e ainda dar palpites sobre ele. E tem mais: suas pequenas atitudes podem render um bônus - e por indicação de seus próprios colegas.
Esses são alguns dos conhecidos mimos oferecidos aos “googlers” - sim, os competentes sortudos que se tornam colaboradores em um dos ambientes corporativos mais bacanas que existem. Mas que também fazem parte de um sério e amplo programa de gestão de pessoas baseado em ciência e dados, como não poderia deixar de ser em uma empresa tecnológica como o Google.
Mesmo com esses dois aspectos no core business, o foco principal é atrair pessoas capazes de gerar ideias inovadoras que ajudem a criar, melhorar e mudar o que o Google pretende entregar aos clientes, diz Ana Maria Aguilera de Barros, executiva de RH da companhia no Congresso Internacional de Franchising da ABF, cujo tema desse ano é “Gestão do capital humano maximiza resultados.”
Segundo ela, o recrutamento e a seleção se baseiam na capacidade geral e cognitiva do candidato, em conhecimentos específicos para a função que vai ocupar e principalmente liderança. Essa última, inclusive, não significa necessariamente ocupar cargos de chefia, mas sim que o profissional deve sempre tomar a frente, trazendo soluções e ideias de todo tipo para o ambiente corporativo.
Para avaliar quem se encaixa nessa cultura, um dos testes aplicados pelo RH do Google é o do aeroporto - um jeito de verificar como o entrevistado se comportaria se tivesse que ficar ao lado de um desconhecido esperando por um voo que atrasará sete horas.
Uma vez dentro do Google, há avaliações constantes de gestão de performance 360º, feito através de vídeo-conferências, compartilhamento colaborativo e ferramenta de perguntas, respostas e sugestões. O objetivo, segundo ela, é dar um feedback sobre o que é positivo e como causar mais impacto.
“O foco é trabalhar possíveis sugestões para o crescimento pessoal. Cada performance é ligada a metas, e essa avaliação ajuda a entender o que o funcionário faz e como melhorar. Inclusive para aperfeiçoar produtos com experiências-piloto, como a do Google Glass. Todos participam, dizem se vale divulgar, expandir... Tudo para melhorar o negócio”, diz a executiva.
Dê liberdade, e eles vão surpreendê-los
Mesmo com benefícios bem posicionados no mercado, de acordo com Ana Maria a meta do RH é fazer tudo funcionar, do vale-transporte ao plano de saúde. Cada funcionário é considerado cliente do RH, e comunicar-se com eficiência quando surgirem problemas é uma forma de aumentar sua satisfação.
Com esse foco, a empresa desenvolveu o projeto Optimize your life(Otimize sua vida) com programas sugeridos pela empresa ou pelos próprios googlers, como grupos para parar de fumar ou perder peso, por exemplo. Também há um trabalho voltado à diversidade, com grupos como os Gayglers, os Black Googlers Netwoork ou os Hispanic Googlers, entre outros. “O objetivo final é sempre o respeito com quem se trabalha”, afirma.
Há até um programa de remuneração e reconhecimento em que qualquer pessoa na hierarquia pode reconhecer uma boa atitude – que vai do simples altruísmo à criação de comunicação visual para um Googleversário. Com isso, o escolhido ganha um pequeno bônus em dinheiro - com direito a um cartãozinho-homenagem público de reconhecimento e gratidão.
O conceito do “empowerment” (empoderamento) somado à liderança nas atitudes chega até às ideias mais descontraídas dos colaboradores. Além de contarem com áreas de “design & perks” (privilégios), que inclui tocas descoladas para tirar uma soneca ou mesas de jogos, os funcionários podem sugerir atividades. Como o grupo de ioga na sede do Google em São Paulo, por exemplo.
Quem tem a ideia organiza, gerencia e sabe porque se envolve - inclusive se não der certo. Segundo Ana, o Google dá espaço para essas atividades porque, além de não gerar custo para a empresa, ainda pode gerar experiências diferentes para os googlers. E isso inclui os nooglers (corruptela de new, ou novos googlers), que serão da família e têm que saber tudo envolve a participação de todos.
“Estamos longe de encontrar soluções para os problemas do universo, mas queremos sempre poder ouvir ideias novas de pessoas que são as melhores no que fazem. Estimular o googleyness(alinhamento de cultura) reflete no negócio da empresa, gera impacto na produtividade, na diminuição do turn over e nos resultados, claro. É só dar a liderança que eles vão te surpreender.”
Cada um com seu “gerente incrível”
Chegar a uma gestão de pessoas marcada pela originalidade como a do Google parece fácil. Mas foi preciso cometer alguns erros antes para que tudo de encaixasse. Como relata Ana Maria, certo dia Larry Page, o fundador do Google, decidiu mudar tudo quando a empresa começou a crescer – e isso incluía implantar uma hierarquia horizontal, que eliminasse todos os cargos de gerência.
Em resumo, todos os funcionários se reportariam aos altos superiores, sem intermediários, sobre qualquer demanda. “Claro que não deu certo. O gerente existe para traduzir as necessidades e aspirações dos funcionários para as lideranças. Em pouco tempo, todos voltaram.”
Foi quando surgiu a ideia de ter um “gerente incrível” para cada googler. Para ocupar o cargo, todos devem demonstrar ser bons conselheiros, estimular o empowerment, mostrar interesse pelas demandas e ser bons comunicadores.
Também devem orientar resultados e ajudar no desenvolvimento da carreira de cada um com visão estratégica, sempre focando nas habilidades técnicas. “Tudo tem que ser voltado para o time, e todos eles também passam por avaliações de performance da equipe.”
Hoje, frente à pressão por metas e resultados em meio a muita competitividade, cabe a esses gestores combinarem o jogo a cada trimestre com suas equipes, fazer parcerias com o RH em projetos e informar quando vão entregar as operações, previamente revisadas e combinadas. “Todo mundo sabe o vai fazer e o que vai ser entregue. O alinhamento é a chave, e nesse ponto a liderança dos nossos gerentes é precisa”, afirma a executiva.
