Geração Z não gosta de trabalhar no horário comercial e pode preferir noite ou madrugada, diz CEO Z
Aos 26 anos, o CEO da fintech NG.CASH, Mario Augusto Sá, defende uma cultura de trabalho com horários mais flexíveis, menos hierarquia e sem código de vestimenta
No escritório da NG.CASH, os funcionários não precisam seguir horários rígidos, e os códigos de vestimentas não existem. A cultura organizacional mais flexível é reflexo da gestão de uma liderança que representa a gen Z. Aos 26 anos, Mario Augusto Sá é CEO da fintech focada na geração que está entrando no mercado de trabalho e questiona estruturas hierárquicas e modelos tradicionais. Ele é o primeiro entrevistado da série Lideranças da Geração Z. Vamos nos referir aos CEOs da geração Z como "CEO Z".
O executivo é um típico nativo digital. Aos 14 anos, criou o canal do YouTube Neagle (canal de entretenimento). Durante o curso de Ciências da Computação na PUC-Rio, participou da criação da fintech Trampolim, posteriormente vendida para a Stone. Atualmente, a NG.CASH, fundada durante a pandemia, oferece soluções como cartão de crédito pré-pago, Pix e investimentos em criptomoedas.
Essa geração quer mostrar que é boa e que vai entregar o que precisa, não esses pequenos detalhes. Parte da minha gestão é deixar as pessoas confortáveis e deixar claro as coisas que valorizamos.
Ficar sentado no escritório o dia inteiro não é mostrar serviço. Você mostra serviço com entrega de qualidade.
Então, muita independência, foco no objetivo final, e não nos detalhes de como a pessoa trabalha, porque cada pessoa tem um estilo de trabalhar. Quando valorizamos isso, atraímos as melhores pessoas.
Você desejava o cargo de liderança?
Não, foi acontecendo naturalmente. Gosto de resolver problemas, é o que me motiva. O cargo de liderança acaba sendo um pouco disso. O que muita gente não gosta é o que me traz energia. Tenho muita energia para resolver grandes problemas.
O cargo de liderança veio muito pelo que me dá satisfação no trabalho: apaziguar as coisas, botar todo mundo na mesma direção e resolver problemas. Isso casou muito bem.
Quais são os seus propósitos?
Construir algo relevante e positivo para o mundo, atingir milhões de pessoas e trabalhar com algo que tenha felicidade em falar que estou fazendo. Não estou vendendo cigarro, nada contra quem faz, mas não gostaria.
Também tem o aspecto pessoal, que essa geração valoriza muito. Então, ter saúde, viajar, valorizo muito minha vida pessoal e a maioria das pessoas que trabalham aqui, também. Sou faixa preta de judô, pratiquei minha vida inteira, hoje estou com menos tempo para praticar. Mas faço academia e caminhada.
É difícil equilibrar a rotina de CEO com a vida pessoal?
É muito difícil. Normalmente chego ao escritório depois do almoço. Trabalho a parte da manhã de casa, faço as primeiras reuniões, vou à academia, almoço em casa ou marco algum encontro corporativo com investidor/fornecedor, depois venho para o escritório e fico aqui até o período da noite. Não costumo vir cedo, gosto de começar meu dia em casa e depois venho para cá.
Com a experiência que você tem hoje, quais foram os erros que o tornaram um líder melhor?
Cercar-se das melhores pessoas e dos valores culturais é importante.
Uma situação: o cara era muito bom, então não podia demitir, mas ele não tinha nada a ver com a cultura da empresa. Então, aprendi que não importa a sua qualidade técnica se você não faz parte da cultura da empresa e não valoriza as mesmas coisas das outras pessoas que estão aqui, não importa o quão bom você é.
É um grande aprendizado de gestão. Pessoas que só valorizam o dinheiro não vão ser boas para a empresa. Então, cultura acima de todas as outras coisas, independentemente da qualidade técnica da pessoa.
Como é a cultura de feedback?
A cultura de feedback é instantânea, fazemos o processo formal a cada três meses, mas nunca tem novidade porque não esperamos esse tempo para dar um retorno. Às vezes, recebo feedback direto de alguém do atendimento - não temos essa barreira de hierarquia. Aqui todo mundo consegue falar direto quando tem alguma coisa errada ou discorda, não precisa esperar para fazer um relatório.
É muito mais um resumo do que mudou ou melhorou. O feedback acontece em tempo real entre todos os níveis hierárquicos da empresa. Aconteceu, fala! Não precisa anotar para dizer na avaliação três meses depois. Incentivamos as trocas e as críticas diárias.
Na sua visão, qual é a característica nº 1 para profissionais da gen Z?
Autonomia. É fazer a entrega na hora em que achar melhor. Por exemplo, vou malhar ao meio-dia porque vou trabalhar de madrugada.
Não tem como microgerenciar essa geração. Você vai dar um objetivo e ela vai chegar lá. Às vezes, de um jeito completamente diferente e o resultado vai ficar melhor.
O líder tem que acreditar nas pessoas que trouxe e medir o resultado, não o caminho.
Você já precisou lidar com conflitos geracionais? Houve algum episódio?
Na hora da contratação sentimos algumas vezes, principalmente porque a maioria dos chefes da NG.CASH são novos. O chefe de marketing tem 26 anos. Se ele contratar um profissional de 50 anos, essa pessoa vai aceitar receber ordens de alguém que tem metade da idade dela?
Nós acreditamos ter evitado conflitos algumas vezes durante os processos seletivos, mas nunca houve um conflito direto.
Como você enxerga a liderança do futuro?
A liderança do futuro tem que saber extrair o melhor das gerações em vez de querer implementar nelas o jeito deles de trabalhar. Como é que você se adapta às novas gerações para extrair o melhor delas em vez de querer moldá-las ao seu jeito?
Se você exigir as mesmas coisas do passado, vai ter pessoas frustradas que não vão performar bem ou provavelmente vai perder as melhores pessoas.
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